Diretamente de São Paulo leitor filho de Jardim de Piranhas escreve ao Blog da Verdade

A Importância das Alianças Estratégicas O surgimento de organizações envolvidas em redes de negócios, vinculadas por várias formas de aliança tornou-se um desenvolvimento estratégico dominante em muitos setores da economia, fazendo com que elas se reestruturem mais de modo a tornarem-se verticalmente desintegradas, ou seja, funções tipicamente englobadas numa organização isolada estão sendo desempenhadas de maneira fragmentada por organizações associadas, porém independentes, o que se percebe às vezes na própria planta da organização integradora. As funções de design, desenvolvimento de produto, manufatura e distribuição estão sendo enlaçadas em sistemas por uma variedade de novos mecanismos de mercado, por meio de parcerias de mercado, de alianças estratégicas e de marketing networks. Os laços intero-rganizacionais em uma rede podem estender as organizações de fornecedores a usuários finais e/ou atuais ou ainda potenciais concorrentes. A rede pode também incluir agências de serviços, tais como: de propaganda, pesquisa, consultoria e de especialistas em distribuição. As relações entre organizações em uma rede podem incluir simples contratos transacionais; acordos colaborativos de fornecedores-produtores; parcerias ou alianças estratégicas. O papel da cooperativa: O contexto de negócios é caracterizado por complexidade e por altos graus de riscos. Uma maneira de enfrentar esta complexidade e reduzir o risco (ou dividi-lo) é por intermédio da cooperação. Por exemplo, a Microsoft investiu U$ 150 milhões para desenvolver o Windows, mas este produto foi pré-vendido para fabricantes de PC antes de sua produção. Quando os parceiros do PC conseguiram oferecer cinco milhões de unidades de vendas à organização, começou-se a fabricar o produto. Existem pressões crescentes para as organizações colaborarem para competir eficazmente em mercados globalizados, orientadas por tecnologia. Os custos de desenvolvimento interno de uma variedade completa de capacidades e habilidades necessárias para se competir eficazmente podem ir além dos recursos de uma única organização. Ou podem também ser disponíveis a um menor custo a partir de alianças com parceiros especializados, pelas quais cada parceiro pode concentrar-se em aplicar sua competência essencial no que cada um faz de melhor. A General Eletric tem mais de 100 relacionamentos colaborativos ao redor domundo. A estratégia da GE é aliar-se para ganhar competências essenciais necessárias para se ter acesso mais rápido à tecnologia e aos mercados. Similarmente, a NEC renovou sua estratégia ao longo da década de 80, ao entrar em um alto número de alianças com outras organizações, tendo como meta aprender e absorver suas habilidades a fim de construir suas competências essenciais, de modo rápido, e a um custo relativamente baixo. Tipos de redes: As redes de negócios diferenciam-se em duas dimensõesprincipais: controle (auto-organizado ou contratado) e integração de valor. A partir destas duas dimensões surgem quatro padrões de redes de negócios: Redes nas quais compradores e vendedores se encontrar paranegociar livremente e atribuir valor aos bens. Representa um modelo de baixo nível de controle, com um baixo índice de integração. Como em sites de barganha da internet, (o site) controlará de longe apenas eticamente os demais players eletrônicos (os anunciantes e compradores), durante o processo de distribuição do item adquirido. Licença e franquia: Redes nas quais uma organização liderahierarquicamente, posicionando-se como intermediário agregador, como é o caso das franquias, em que o agregador idealiza o modelo de negócios, seleciona os produto e serviços oferecidos, fixa preços, enfim, fiscaliza todo o processo. Aliança: Redes de grande integração, porém sem grande controle entreorganizações constituintes, como é o caso dos programas de milhagem. Cadeia de Valor: Esta rede produz uma proposta altamente integrada ede valor agregado, como é o caso dos serviços de telefonia celular que depende de um cem número de organizações trabalhando de modo altamente integrado, e com grande controle dos provedores do serviço. Outro exemplo é a Amazon.com, site norte-americano de e-commerce, que necessita de uma integração cronometrada entre fabricantes, ela própria e um distribuidor (o entregador das encomendas). Organizações como a UPS, a DHL e a Federal Express já estão formando parcerias para viabilizar este ideal, com qualidade confiável e excelência em pontualidade, ou seja, estes nomes começam a ganhar prestígio e destaque global, além de muita receita, obviamente. Assim, o controle é rigoroso, pois é exercido pelo cliente e pela Amazon.com, os quais checam a precisão e qualidade da entrega, pois erros prejudicam toda a rede. Além da perfeita e necessária integração, existe também um controle contratual rigoroso. Uma visão mais ampla e complexa das redes de negócios contempla três dimensões. A primeira dimensão corresponde ao critério dos constituintes da rede, podendo pertencer a uma organização ou várias. Outra dimensão diz respeito ao fato de a rede ser atuante em um ou vários setores, e, finalmente, a dimensão de sua estabilidade ou temporalidade. A partir destes critérios, concebem-se quatro tipos distintos de redes: Redes de mercados internos: Descrevem a reforma de grandes organizações para se livrar de restrições de hierarquias tradicionais e formas multidivisionais, ao organizarem-se em unidades internas empresariais que operam como centros de lucro independentes. Por exemplo, a General Motors reorganizou suas rígidas e ineficientes unidades produtivas de componentes em oito unidades de mercado interno, cada uma especializada em uma área de sistema automotivo e capaz de vender seus produtos em um mercado aberto, assim como incluiu os seus concorrentes na produção automotiva. Redes de mercados verticais ou redes de canais de marketing: Refletem a visão tradicional dos relacionamentos de canais verticais, mas vão, além disso, pois visam reconhecer a organização local que coordena organizações fornecedoras e distribuidoras no fluxo. Freqüentemente, o integrador especializa-se em funções de marketing e usa especialistas para produção e distribuição. Em tais redes, o modelo típico é considerar que o integrador é a organização que possui a marca e se especializa na função de marketing, enquanto que os parceiros da aliança são centros de recursos especializados fornecendo algum aspecto, produto ou tecnologia de produção. Outro exemplo é dado pela IKEA, varejista sueca de móveis que opera com sucesso uma rede global de fontes de 2.300 fornecedores em 67 países, para ter 10.000 produtos na prateleira a preços 30% mais baratos do que os seus concorrentes tradicionais. Por outro lado, em mercados baseados em tecnologia, o integrador pode muito bem ser especialista em tecnologia. Rede intermercados ou concêntricas: Este é o modelo dos reconhecidos grupos empresariais, representando alianças entre organizações que operam em setores diferentes, e nas quais as organizações apresentam-se ligadas na troca de relacionamentos verticais com eles. Esta rede é caracterizada por interconexões densas na participação de recursos, tomadas de decisões estratégicas, bem como na cultura e identidade organizacional. O centro pode ser uma organização negociadora, possivelmente funcionando com um braço de marketing da rede, associado as filiais de produção, as quais, por sua vez, têm grandes clusters verticais de subcontratastes, distribuidores e organizaçõessatélites, pois freqüentemente envolvem alianças em tecnologia com competidores. Por exemplo, a Toshiba tem por volta de 200 organizações numa troca de relacionamento direto e outras 600 organizações nestas abaixo delas. Redes de oportunidade:São conjuntos de organizações especializadas em vários produtos, tecnologias ou serviços que formam alinhamentos temporários, em torno de projetos ou problemas específicos. Caracteristicamente, o centro da rede é uma organização de marketing especializada em coletar e disseminar informação de mercado, assim como negociar e coordenar projetos para clientes e fornecedores.

Francimar Germano professor do CENTRO PAULA SOUZA e do SENAC.